Зарубежный опыт обучения персонала в компаниях по всему миру

Многие зарубежные компании рассматривают персонал как ресурс, который двигает бизнес и помогает достичь стратегических целей. Руководители таких организаций вкладывают большие деньги — от 30 до 50% дохода — в обучение персонала. Эти вложения, как правило, окупаются: квалифицированные кадры быстрее развивают компанию.

В статье собрали и зарубежный, и отечественный опыт обучения персонала — о российских организациях рассказываем бонусом в конце статьи.

Обучение персонала в американских компаниях

США — первая страна, которая провела глобальное исследование среди крупных организаций и выявила корреляцию: чем квалифицированнее персонал фирмы, тем выше её экономический успех.

Руководители бизнеса в США вкладывают в обучение кадров не менее 30% своего бюджета. Чаще всего используют работу с наставником, обучение на реальных производственных процессах и практику принятия групповых решений.

Ещё по теме:

Современные виды и методы обучения персонала: обзор основных технологий и принципов

Компания старается следить за развитием каждого сотрудника и регулярно повышать квалификацию кадров. Особенность американской системы заключается в том, что создаётся конкуренция среди сотрудников компании. А помимо внутрикорпоративного обучения сотрудник нередко проходит и внешние курсы.

Cooley

Cooley — элитная юридическая фирма. Сопровождает компании, занимающиеся технологиями и медико-биологическими науками, стартапы, фирмы венчурного капитала.

Год основания. 1920.

Штат. Офисы находятся в США, Европе и Азии. Всего 17 представительств, в которых работает 1 600 человек.

Обучение персонала. Компания занимается сложными судебными разбирательствами и юридическими вопросами. Чтобы поддерживать свой статус, масштабироваться на международном рынке и быстро адаптировать новых сотрудников, Cooley ввела систему наставничества.

Cooley Academy Mentoring Program (CAMP) — виртуальная программа, с помощью которой новичок получает помощь от наставника, даже если они находятся на разных континентах.

Компания мотивирует опытных сотрудников развивать себя в роли наставника с помощью элементов геймификации. Например, запускает трёхнедельные соревнования, где пары «ментор — ученик» борются за звание лучшего дуэта наставничества.

Регулярные отчёты компании показывают, что адаптация новых сотрудников проходит за очень короткий срок. И сами сотрудники Cooley высоко оценивают такой подход.

Tesla

Tesla — производитель электромобилей, литийионных аккумуляторов и других решений для хранения электроэнергии.

Год основания. 2003.

Штат. По данным на 2022 год, в штате Tesla работает 128 000 человек в 17 представительствах компании в США, Европе и восточных странах.

Обучение персонала. Tesla работает в специфической сфере, где нужно объединять автомобильную промышленность и экотехнологии. Чтобы решить проблему поиска квалифицированных кадров, компания открыла собственный учебный центр.

Tesla START — учебный интенсив, который обязан проходить каждый новый специалист компании. В учебном центре готовят сервисных техников, производителей, логистов, программистов и других специалистов. На интенсиве стажёры изучают теорию, проходят практические лабораторные работы. Частично они должны освоить материал самостоятельно. Каждый выпускник получает сертификат Tesla.

Amazon

Amazon — самая крупная мировая платформа электронной коммерции и облачных вычислительных программ. Компании также принадлежат издательство, киностудия, производство бытовой техники.

Год основания. 1994.

Штат. По данным за 2022 год, всего в мире на компанию работает более 1,5 млн человек, из них 275 000 — в США.

Обучение персонала. В 2019 году Amazon запустила проект по повышению квалификации 100 000 работников. Руководство считает, что важнее инвестировать в развитие персонала, чем заниматься реактивным наймом.

Компания разработала шесть программ для работников, которым грозит потеря работы из-за автоматизации их труда — например, сотрудникам склада или кассирам. Все, у кого нет никаких технических навыков, учатся разрабатывать программное обеспечение и системы машинного обучения. Есть также курс виртуального контакт-центра для специалистов, которые хотят работать из дома.

Также Amazon практикует интенсивы для кандидатов на ряд должностей. Перед приёмом на работу соискатель проходит месячный курс. Это позволяет выбранному специалисту быстрее адаптироваться к работе в компании.

Chipotle

Chipotle — сеть ресторанов мексиканской кухни.

Год основания. 1993.

Штат. К 2023 году в сети работает 105 000 сотрудников в пяти странах: США, Канаде, Франции, Великобритании и Германии.

Обучение персонала. Проблема большинства фирм в сфере быстрого питания — большая текучка кадров. Компании вынуждены постоянно искать новых работников вместо того, чтобы больше времени уделять стратегическим целям. В Chipotle решили сделать ставку на лояльность сотрудников и заниматься развитием персонала.

Все сотрудники компании стали получать льготы. В том числе у них появилась возможность повышать квалификацию, проходя корпоративное обучение в офлайн и онлайн-режиме.

Во время пандемии компания выпустила 5 500 дистанционных курсов. На виртуальную платформу выложены курсы о технологиях, бизнесе и здоровье. Здесь же компания реализует программу наставничества, проводит ежеквартальные занятия для отделов и организует круглые столы с участием известных спикеров.

Workday

Workday — компания, которая занимается разработкой программного обеспечения по управлению персоналом, финансами и администрированию учебных заведений.

Год основания. 2005.

Штат. В 2023 году в компании работает 17 700 специалистов.

Обучение персонала. Исследователи Workday заметили, что подавляющее большинство людей увольняются из компаний из-за того, что они сами и их руководители не могут правильно оценить навыки и потенциал.

Специалисты Workday разработали программу, которая на основе искусственного интеллекта оценивает каждого сотрудника. На платформу подгружаются данные о трудовом опыте работника, оцениваются его текущие навыки.

В базе данных ИИ хранится информация о 1,4 млн навыков по 800 000 профессиональных направлений. Платформа анализирует навыки каждого пользователя, сопоставляет их, например, с требованиями руководителя или особенностями проекта. В результате программа подбирает наиболее подходящих кандидатов на вакансию или проект. Также управляющий может оценить сотрудника или команду, выявить сильные и слабые стороны и использовать эти знания в работе над проектами, развитии отдела или фирмы.

По такому же принципу на платформе новички могут найти наиболее подходящих для себя наставников, а опытные сотрудники — выступить ментором для новых кадров.

Опыт обучения сотрудников в организациях Европы

Европейская система похожа на американскую. Компании нередко отдают до 30% корпоративного бюджета на обучение персонала. Но в отличие от США в Европе бизнес чаще нацелен на то, чтобы выйти на международный уровень. Поэтому главная цель бизнеса здесь нередко заключается в том, чтобы создать конкуренцию на рынке, а не внутри корпорации. Но средства в достижении цели те же — подготовить высококвалифицированные кадры.

Обучение персонала в международной компании со штаб-квартирой в Европе нередко основывается на наставничестве, дистанционном и очном обмене опытом.

Ещё по теме:

Что такое электронная система дистанционного обучения (СДО)?

Heineken

Heineken — вторая по величине в мире пивоваренная компания.

Год основания. 1864.

Штат. По данным на 2001 год, в штате компании работают 82 257 сотрудников. Компании принадлежат 140 пивоварен в 71 стране.

Обучение сотрудников. Heineken провела внутрикорпоративное исследование, по результатам которого выяснилось, что 86% руководителей хотели бы больше общаться с новыми сотрудниками. В компании ввели систему обратного наставничества, когда младшие кадры становятся наставниками для руководителей среднего и высшего звена. В результате управляющие кадры получают свежее мнение о работе фирмы и понимают, над какими вопросами нужно работать, чтобы развивать бизнес.

Также Heineken использует инклюзивную международную программу, по которой сотрудники из разных стран обмениваются опытом. Такой подход, по мнению руководителей компании, прежде всего помогает закрыть базовые потребности человека в уважении и безопасности, а также лучше понимать менталитет потребителей на мировом уровне.

Randstad

Randstad Holding — консалтинговая компания по управлению персоналом.

Год основания. 1960.

Штат. 32 300 сотрудников в 35 странах.

Обучение персонала. Внутри компании Randstad реализует глобальную мировую программу наставничества. Цель — дать наставника каждому новому сотруднику.

До того как появились дистанционные программы обучения, специалисты Randstad вручную обрабатывали опросы и электронные таблицы, чтобы находить лучшего наставника для новичков. Приходилось делать огромную работу, но, помимо этого, компания столкнулась с проблемой, что сложно найти подходящую пару внутри одного филиала. Проект нужно было масштабировать.

Randstad выбрала платформу, которая интегрируется с Google Workspace, так как все сотрудники компании, вне зависимости от их местоположения, работают с сервисами Google. Так можно было объединять пары «наставник — стажёр» из разных стран без отрыва от корпоративных инструментов.

После нескольких месяцев работы проекта компания провела контрольное исследование и выяснила, что сотрудники, которые участвовали в новой программе наставничества, на 49% реже покидали компанию. Посчитали и экономику: программа наставничества сэкономила Randstad три тысячи долларов на каждого участника в год.

Schneider Electric

Schneider Electric — энергомашиностроительная корпорация, производитель энергетического оборудования.

Год основания. 1836.

Штат. По данным на 2022 год, в компании работает 162 000 сотрудников на 200 предприятиях по всему миру.

Обучение персонала. Компания организовала собственный университет, где повышают квалификацию руководители высшего и среднего звена, менеджеры по продажам, профильные специалисты в сфере энергоснабжения и машиностроения.

Работает бесплатная онлайн-платформа Energy University с курсами по темам энергоэффективности и работе с центрами обработки данных.

Schneider Electric повышает лояльность сотрудников к компании. Работодатель таким образом открывает возможность попробовать себя на разных должностях, если специалист захочет сменить место работы или покажет, что может двигаться вверх в карьере.

Deloitte

Deloitte — крупнейшая международная сеть компаний в сфере аудита, консалтинга, финансового консультирования, юриспруденции и управления рисками.

Год основания. 1845.

Штат. По данным на 2022 год, в компании работает 415 000 сотрудников в 150 странах. Deloitte считается компанией с самым большим штатом в мире.

Обучение персонала. В Deloitte очень ценят каждого сотрудника. Компания постоянно работает над повышением квалификации своих специалистов. Она не только предоставляет доступ к курсам и лекциям, но и даёт возможность сотрудникам самим вести лекции, рассказывая о своём опыте.

Один из самых значимых проектов компании — Программа глобальных стажировок (Global Project Challenge) для новых специалистов компании. Наставник работает с группой стажёров из разных стран. Они получают индивидуальное задание и соревнуются с другими группами за лучшее выполнение.

Например, стажёры из Казахстана, Катара, Ирландии и Ливана должны были за месяц проверить справочную информацию филиалов самого Deloitte. Выполняя подобное задание, новички знакомятся с принципами компании, учатся работать с коллегами из разных точек света и совершенствуют профессиональные навыки.

Roivant Sciences

Roivant Sciences — медицинск ая компания, разрабатывающая технологии по изготовлению лекарств.

Год основания. 2014.

Штат. По данным на 2023 год, в компании работает 830 сотрудников.

Обучение персонала. Компания тщательно отбирает персонал и вкладывает в развитие своих специалистов не меньше финансов, чем в медицинские разработки.

Изначально стратегия Roivant Sciences заключалась в том, чтобы создавать дочерние компании, каждая из которых занимается определённой медицинской областью. Каждый новый сотрудник в перспективе может стать лидером собственного дела.

Специалист компании может пройти обучение по общему, техническому или бухгалтерскому направлению. Затем он развивает собственную дочернюю компанию, работая сначала с опытными коллегами и высшим руководством компании, чтобы научиться принимать решения, касающиеся инвестиций и стратегии развития. В течение двух лет сотрудники пробуют себя в разных направлениях, работая в разных отделах и выполняя разные обязанности. Так к концу обучения сотрудник чётко представляет, какая должность и какое направление ему интереснее.

Японская система обучения персонала

В Японии подход к повышению квалификации значительно отличается от американского и европейского подходов. Основной упор делают на внутрикорпоративное обучение и практику на производстве. Здесь не принято отправлять сотрудников на внешние тренинги.

У каждого нового работника воспитывают сознание, что он часть компании как часть большой семьи. Каждый его успех или неудача отражаются на развитии всей фирмы.

Ещё по теме:

25 лучших книг по корпоративному обучению персонала в 2023 году

Toyota

Toyota — крупнейшая корпорация в сфере автомобилестроения. Оказывает также услуги в сфере финансового консультирования.

Год основания. 1937.

Штат. Более 350 000 сотрудников, работающих в Японии, Индонезии, Таиланде, Канаде и США.

Обучение персонала. В основе обучения персонала компании лежит метод Training Within Industry, то есть «обучение на производстве».

Каждому новому сотруднику подбирают наставника. Он последовательно вводит стажёра в работу. Сначала выясняет, какой есть опыт у нового специалиста компании. Ментор по определённому алгоритму объясняет особенности работы, основываясь на том, что новичок уже знает. Далее стажёр отрабатывает практические навыки, а наставник даёт тактичную обратную связь. Обучение идёт по принципу «если сотрудник сделал что-то неправильно, значит, наставник плохо научил».

В результате новичок быстрее оттачивает навыки и адаптируется в компании.

Rakuten

Rakuten — одна из крупнейших платформ электронной коммерции.

Год основания. 1997.

Штат. По данным на 2019 год, в компании работает 18 400 сотрудников.

Обучение персонала. Компания активно развивает стратегию по выходу на мировой рынок. В связи с этим Rakuten финансировал курсы английского языка всем без исключения сотрудникам. Теперь компания обучает весь персонал основам программирования.

Руководство компании считает, что каждый должен как минимум знать устройство компьютера и писать коды на элементарном уровне. Если сотрудник отказывается учиться, его могут понизить в должности.

Каждый новый работник обязан пройти трёхмесячные курсы и презентовать проект перед сотрудниками Rakuten.

Sony

Sony — один из ведущих мировых производителей бытовой и профессиональной электротехники.

Год основания. 1946.

Штат. По данным на 2021 год, в компании работало 110 000 сотрудников.

Обучение персонала. Sony — это пример того, как работает классическое японское отношение к рабочему коллективу как к семье. Такой подход внушают каждому новому сотруднику. На протяжении года стажёры получают баллы за свою работу. Руководство им объясняет, что каждый специалист может получить и низкий балл за плохую работу, и высокий — за хорошую. Но плохая работа может привести к негативным последствиям для компании, а хорошая — к её развитию. То есть каждый сотрудник ответственен за то, каким путём пойдёт корпорация.

Также на обучение сотрудников влияют и другие подходы компании. Например, в Sony почти нет возможности вертикально развиваться. Но работает гибкая система ротации кадров. Каждый работник не должен выполнять только один набор обязанностей. Он овладевает всеми функциями, которые выполняют его коллеги. Хотя бы раз в год сотрудника переводят в другой сектор, где он осваивает навыки, параллельные его должности.

Бонус: отечественный опыт обучения персонала

В России работает смешанный подход к развитию кадров. Часто можно увидеть, как у сотрудника формируют отношение к компании как к семье, подобно японской системе обучения персонала. Вместе с тем многие отечественные компании всё чаще организуют собственные дистанционные курсы, что очень похоже на практику европейских организаций.

СберЛогистика

СберЛогистика — логистический оператор, который доставляет мало- и крупногабаритные посылки. Работает с частными и корпоративными клиентами.

Год основания. 2019.

Штат. 6 000 человек.

Обучение персонала. Первыми, кого стала обучать компания, были водители-экспедиторы. За новым специалистом закрепляли наставника, который в течение года помогал освоить все необходимые обязанности.

Компания стремительно росла и пришла к выводу, что процесс обучения должен быть быстрее. Тогда ввели метод «70:20:10». 70% приходится на практику: специалист отрабатывает навыки в реальных ситуациях. 20% — на обучение через общение с другими сотрудниками компании и экспертами. 10% знаний сотрудник получает самостоятельно из учебников и дистанционных микрокурсов, разработанных методистами СберЛогистики на базе платформы iSpring Learn.

В микрокурсе многие упражнения сделаны в формате диалоговых тренажёров. Студент учится отвечать в разных ситуациях и получает обратную связь, почему выбранный ответ правильный или неправильный.

Также каждый теоретический блок подкреплён практикой: обучающийся обязательно проходит тест или интерактивное задание, направленное на закрепление навыков.

Сейчас компания обучает по такой же схеме специалистов, работающих в массовом секторе, менеджеров по продажам и руководителей.

Cofix

Cofix — сеть кофеен с экстремально дешёвым кофе.

Год основания. 2013.

Штат. Точной цифры неизвестно. В России открыто 400 точек. В каждой работает минимум три человека.

Обучение персонала. Первая кофейня открылась в Израиле, затем сеть стала стремительно развиваться. Сейчас Cofix официально считается одной из самых выгодных франшиз. Бренд поставил целью к 2035 открыть более 4 000 кофеен по всему миру.

Чтобы достигать цели — стать самой большой сетью кофеен в мире и держать качество, компании нужно быстро обучать персонал работать с кассой, правильно варить кофе и общаться с покупателями.

На первых порах новых сотрудников обучали очно: проводили тренинги, где стажёры получали печатные материалы и должны были делать конспекты. Наставничество работало плохо: не все кофейни могли тратить время на обучение новой точки. К тому же не все наставники умели обучать.

Все проблемы решил переход на онлайн-обучение. Вместе с командой iSpring Cofix разработали курсы для каждого рабочего звена. В уроках использовали много визуала: сняли видеоролики, где показывали, как надо и как не надо делать. Так получается объяснять материал доступнее, без разночтений со стороны обучающихся.

Компания использует систему дистанционного обучения (СДО) не только для развития новичков. Также на платформе топ-менеджеры размещают руководство по изменению скриптов и рассылают оповещение по кофейням. И видят в СДО отчёт — кто увидел и просмотрел уроки по скриптам, а кто нет.

«ЧЕТРА»

«ЧЕТРА» — российский концерн, производитель промышленной и коммунальной спецтехники, автозапчастей и товаров народного потребления.

Год основания. 1972.

Штат. На заводах, принадлежащих компании, трудится более 9 000 человек.

Обучение персонала. До 2020 года в компании практиковали целевое очное обучение сотрудников: проводили трёх-четырёхдневные групповые тренинги. На обучение одного сотрудника уходило около 50 000 рублей в год без учёта того, что специалист на время тренингов не работал. То есть расходы были ещё выше.

Пандемия подтолкнула компанию «ЧЕТРА» к тому, чтобы совершенствовать дистанционные курсы. Обучающие программы стали создавать на базе iSpring Suite и iSpring Learn. Появилась возможность использовать новые форматы — например, диалоговые тренажёры и задания с обратной связью. Администраторы стали получать подробную статистику об успехах каждого студента.

Когда в компанию приходит новый сотрудник, первый день с ним очно работает наставник: показывает производство, рассказывает об особенностях компании. Затем новичку назначают курсы.

В среднем за месяц стажёр проходит шесть курсов. В определённые дни он должен пройти срез знаний, который анализирует администрация. Если у ученика возникают проблемы, ему помогают разобраться.

Последний этап — сбор обратной связи от сотрудника: хватило ли ему знаний, какие курсы он ещё хотел бы пройти.

Краткое резюме

1. Компании вкладывают большие деньги в обучение персонала. Эти инвестиции окупаются: из-за квалифицированных сотрудников бизнес развивается быстрее.
2. В США руководители компаний создают условия здоровой конкуренции внутри организации. Сотрудников мотивирует развитие как возможность подняться выше по карьерной лестнице.
3. В Европе многие компании борются за конкуренцию на мировом рынке. Практикуют наставничество и обмен опытом между сотрудниками, которые находятся в разных странах.
4. В США и Европе часто используют метод наставничества, дистанционное обучение и обмен опытом. Практикуют не только внутрифирменное, но и внешнее обучение.
5. В Японии у коллектива формируют сознание, что каждый сотрудник — член большой семьи. Успех и неудача каждого может привести к успеху или неудаче всей компании.
6. В Японии сотрудников учат на производстве. Посылать специалиста на внешние курсы не принято.
7. Отечественная система обучения персонала включает евро-американский и японский подходы. Нередко коллектив воспринимают как большую семью, как в японских компаниях. Но наряду с внутрифирменным обучением сотрудникам оплачивают внешние курсы и используют дистанционные программы.